企业的 "第三利润源"——物流 (下 )

吕传友 上海染整专业委员会(200002)

原载：《染整科技》2004/6；43-48

三、物流在印染企业中的重要作用

l、生产的全过程都要通过物流活动得以实现。

作为一个从事生产经营活动的企业，其生产经营活动的基本结构就是投入、转换和产出。对于印染企业来说，就是将原材料(坯布、染化料助剂、燃料)、人力、设备、资本等投入，经过制造加工，使之转换为客户所需要的印染产品的过程。物流活动是伴随着企业的投入、转换、产出、管理而发生。我们把投入看作企业外供应或企业外输入物流;转换则是企业内部的生产物流或企业内部的转换物流;而产出可以认为是企业外销售物流。

具体地说:印染企业要保证生产连续不断的进行，一方面必须根据生产定单的需要，按质按量按时均衡不断地供给原材料(坯布、染化料助剂、燃料等)及保证生产设备正常运转的备品备件。在生产过程中，要保证工序与工序、车间与车间的及时流畅传递(配送)，使织物经过一步一步加工成为商品(产品)，另一方面必须将所生产的产品及时包装、存储，最后输出到客户手中。还有包括加工过程中的另次品的回收与退货处理工作。由此可见物流贯串在印染企业生产的全过程。企业生产经营的全过程都要通过物流得以实现。

2、物流成本占生产成本的主导地位。

我们不妨分析一下企业传统运行成本核算，见表(一)。

表 一

序号	成本项目	占总成本比例	有关物流成本	占总成本比例
l	工资、福利费及其它配套费用	16%	物流员工(同前)	1.6%
2	能源(水、电、气、汽、媒、油)	20%
3	染化料助剂	21%	属物流成本	21%
4	制造费用	14%	运输、装卸、配送等	6%
5	包装材料及机物料配件	5%	属物流成本	5%
6	设备折旧	13%	仓库、堆场、车辆、装卸设备	3%
7	销售费用	l%	属物流成本	1%
8	财务费用	3.5%	有物流费用	0.4%
9	排污费用	2%
10	管理费用	35%	有物流费用	1%
12	各类税费	l%
13	总计	100%	总计	39%

(注:坯布成本不列入上述表中，但成品合格率必须控制在95%以上，否则会涉及成本。另关于成本不同性质的企业算法不一样，不同地区也不一样，即使同一地区不同企业在算法上也有所不同。故无法套用某一企业。只是匡算，只是想说明问题。)

从表(一)中我们可以看出12项运行成本中有8项与物流有关，而物流成本占总成本的39%，因此把企业的运行成本(总成本)核算表重新整合，把物流成本一项单独列入表中，新的成本核算表见表二。

表 二

序号	成本项目	占总成本比例
1	工资	14.4%
2	能源	20%
3	制造费用	8%
4	设备折旧	10%
5	财务费用	3.1%
6	排污费用	2%
7	管理费用	2.5%
8	各类税收	1%
9	物流成本	39%
	总计	100%

从整合后成本核算表中可以看出，物流成本在生产总成本中占主导地位。

3、物流--企业新的经济增长点。

在市场经济大环境中，印染企业通过近十年的发展，企业资源消耗的降低和劳动生产率的提高已经到了相对的极限，必须寻找企业新的经济增长点 (除新产品开发、新工艺以外)。

如某印染企业2003年度销售额为l亿元，其中物流成本占总成本39%，员工工资占总成本的14.4%，能源成本占总成本20%，制造费用占总成本8%，财务费用与管理费用共计5.6%，税前利润为10%。该企业希望在2004年利润增加100万元。可以认为各类生产成本降低就是企业的利润增长，那么我们几个利润源中看看哪个方面变动量最小，见表三

表三

序号	利润源	现在额(万元)	改变额(万元)	改变幅度
l	增加产量增加销额*	10000	1000(相当100利润)	l0%
2	降低人工成本	1440(14.4%)	l00	6.94%
3	降低能源成本	2000(20%)	100	5%
4	降低制造成本	800(8%)	100	12.5%
5	降低财务及管理费用	560(5.6)	100	17.9%
6	降低物流成本	3900(39%)	100	2.5%

注：销售额为1亿，税前利润为10%，要增加100万元利润，就要增加I000万元销售额

从表三可以看出，在这几种利润增加的途径中，改变幅度最小是通过降低物流成本的途径。希望增加产量方法来增加企业利润是非常困难的，这既要考虑市场，又要考虑企业产能。想通过降低第一利润源物力成本与第二利润源人力成本同样有一定困难，能源成本不但难降，还有上涨可能。相比之下，在物流方面只要改变2.5%的幅度就可以实现100万元利润的增长，不但它的改变幅度最小，而且又有改变的空间。因此，从上述对比分析中看出，企业要挖掘的或者说新的经济增长点就是企业物流。只有加强和完善企业的物流管理，才能提高产品质量、降低生产成本、创造顾客价值，获取企业利润。

我认为强化企业物流管理工作，不仅能使企业走出困境扭亏为盈，填补原材料、能源涨价的不利因素，而且可以提高产品质量、服务客户、赢得客户信任，提高产品市场占有率和市场竞争能力。认真做好物流管理工作，决非是权宜之计而是企业上一个台阶的长远之计。

4、加强与完善企业的物流管理可以给企业带来什么?

(1)在目前的形势下，由于加强与完善企业供应链的管理，首先扩大了企业的配置资源范围，保证供应链及时、畅通、稳定的供给，既为企业正常、及时生产提供了保证并压缩流动资金，又为企业建立快速反应机制提供了基础。其次，通过供应链管理建立成员之间的战略合作伙伴关系，充分发挥链上各企业的核心能力，创造企业的整体的竞争优势。另外在整合外部资源的同时，整合企业内部资源，使资源配置更合理，为企业的创利增收。如上海民丰印染公司在企业内部资源配置中将原来仓库、运输部门划出来，单独成立一个部门，它可以为本企业服务，也可对社会开放。这不仅解决了部分员工的工作，还给企业带来几十万/年的利润。

(2)加强和完善企业物流管理中的采购管理。

a)建立规范、合理、科学的采购作业程序、作业细则及需求单审批管理规定，可以减少由于不确定因素而造成的库存积压，可以减少不合理、不规范、不科学的操作与不正之风所带来的资金流失，降低采购成本、压缩了流动资金。

b)通过科学采购管理，寻找企业产品质量与采购成本之间的平衡点。不是说采购染化料助剂越便宜越好，而是要按需求、按质、按量采购。

c)通过规范、合理采购管理，在每年年底对物料供应商进行综合考核，对产品价格、服务能力、产品质量三个方面进行综合评分，采取优胜劣汰方法，使企业保持有竞争力的合作伙伴。

d)为了建立公平、公正、透明采购管理，可以用网上竞价系统，使供应商必须依靠过硬质量，价格和服务来竞争。

e)做到准时采购，增加批次，减少批量，以合理库存，合理调整，提升库存管理水平。

(3)加强与完善企业仓库物流管理。

建立有效、规范、科学的仓库管理制度、进料验收管理办法、发料作业管理办法、成品仓库管理办法、仓位规划管理办法、在制品管理办法、库存量管理作业细则、企业物资消耗定额管理等办法。

a)保证有计划、按品种、规格，保质、保量、及时地供应生产所需要的原材料、染化料、助剂等物资，使生产经营活动不间断地进行。

b)通过有效的组织形式和科学管理，控制原材料合理的库存，减少和消除积压的原材料，加速物资和资金的回转。

c)监督和促进企业生产部门合理、节约使用染化料、助剂，降低物资消耗，节约生产成本。

d)通过在制品管理，避免在生产过程中保留过多或过少的在制品现象，过少会影响生产的连续性，过多则会积压企业的流动资金，占用过多的生产场地，影响生产的现场条件，降低生产效率。可有效避免在制品乱堆放及无序管理，防止"要用布时找不着"的现象发生。由于规范管理，避免了在制品被严重污染现象产生，防止产品降等处理给企业带来损失。同时可以正确无误地、及时地从一个工序配送到下一个工序，便生产连续正常进行。

e)通过仓位规范、科学管理，把配送的坯布情况或其它情况及时告诉生产部门，使生产部门有时间采取一定的措施，解决生产中容易发生的问题，保证了产品的质量。

(4)加强与完善企业的生产物流管理。

a)可以彻底减少在生产过程中的无效物流与冗余物流，合理地安排生产流程，减少等待时间，从而缩短流程环节，节约生产过程中的物流成本。

b)可以达到生产物流合理运转，尽可能的使企业的生产原材料等物资在需要的时候到达合适的地点，做到"物尽其用，货畅其流"。避免物流停转，造成怠工等料的现象发生，以有效提高企业生产物流的效率。

注意问题: 生产物流必须配合企业生产流程和生产计划，来做好原材料、助剂等物资的配送和备用作业，使生产物流与生产工艺流程同步进行，这样才有可能缩短等待时间加快生产进度，从生产物流的条线来保证企业内快速反应机制的实现。我认为一切工作从定单下达后启动。

这里就不一一详述，可参照有关书籍。

总之，从上述例举中可以看出，通过企业的物流管理可以降低采购成本、压缩库存，压缩企业的流动资金，提高产品质量，创造客户价值，提升产品市场占有率，降低生产成本，为企业建立快速反应机制奠定基础，增加了企业竞争能力。我们每个印染企业只要加强与完善物流管理，一个层面、一个层面地去做，几多耕耘必定有几多收获，降低生产成本，提高产品质量，提高客户满意度，是可行，也是必定能做到的。

四、印染企业如何入手

l、各企业领导、业主及有关部门要认真学习企业物流管理的理论，了解企业物流管理知识，熟悉与掌握企业物流管理的内容，为自身企业加强与完善物流管理工作打下坚实基础。

2、建立信息网络平台。企业有物资流，就一定有信息流，而企业走信息化道路是市场经济条件下必由之路，是企业走可持续发展道路的基础，所以企业投人一定资金建立信息网络平台是必要的，可行的(要按需配量，不要盲目求大)。"只有有了信息网络平台才有可能与市场(客户)保持 '零距离'，从而提高企业对市场的应变能力，实现即时采购、即时供应、即时生产、及时供货，将市场需求的提前期减少到最低限度。增强企业对客户服务的即时性、时效性、准确性，从而获取市场竞争的时间和空间优势，创造企业利润，提高企业效益[9]"。相反，如果没有信息流，就不可能实现快速、及时、可靠、便捷的物流，就难以保证产品质量和交期，就不能满足客户要求，就会失去市场份额。

3、简化机构，对企业物流管理职能进行"填平补齐"统一企业的物流管理，避免分散、多层次管理与盲区，整合企业内外资源优势，提升企业竞争能力。

4、有条件的企业(指有信息网络平台，有专业人才)可自行根据企业实际情况编制企业物流相关软件及各类表式，实施企业物流管理。没有条件的企业也可请专门公司结合企业情况，做物流管理软件。如上海华纶等企业与杭州开源电脑技术有限公司合作，实施企业的ERP管理 (含物流管理)取得可喜成绩。"在不到一年的时间里采购成本下降5%，库存压缩30%、减少加班80%、生产效率提高30%" [10]。

5、采取"走出去"学习先进管理企业的经验，"请进来"请专业人员对企业内相关人员培训，并进行考核，是实施物流管理的前提。真去实施物流管理。把加强物流管理工作作为提升企业竞争力的大事来抓，先易后难，一步一步地去做肯定会有回报。

本文不在乎理论上的完整性 (这也不是我的份内之事)，也不追求具体物流流程的细化描述，而着重讲述印染企业物流管理工作在市场经济条件下的重要性和加强与完善企业物流管理工作的可行性和现实性以及实施物流管理给企业带来的可观效益。我只想通过本文引起印染行业各企业的重视并实施，使企业在现代企业管理进程中向前迈进一步，使企业在严峻的市场竞争中能持久、健康的发展。

此文在编写过程中得到上海印染行业协会钱孝玲高工、王德懋高工，上海沪邦印染有限公司马锦龙经理，山东邓美武高工，浙江徐家道高工的帮助与指点，在此一并表示感谢。

*第一利润源泉--物力成本(即节约原材料)，挖掘对象是生产力要素中的劳动对象。

*第二利润源泉--人力成本(即提高劳动生产力)，挖掘对象是生产力要素中的劳动者。

*第三利润源泉--物流成本(即物资流通中的质量、时间、成本)，挖掘生产力要素中的劳动工具以及劳动对象和劳动者的潜力，更具全面性。

参考文献

[1]杜钰洲，走新型工业化道路建设现代化纺织强国(中国纺织报)

[2]三季度全国电力缺口超过三千万千瓦(新闻晨报2004年6月20日

[3]迟双明，张瑞敏决策海尔的66金典(中国商业出版社)

[4]李苏剑等，企业物流管理(机械工业出版社)

[5]季辉，现代物流管理(四川科学技术出版社)

[6]陈利秋等，物流管理操典(广东经济出版社)

[7]陈利秋等，物流管理操典(广东经济出版社)

[8]傅斌，挖掘企业第三利润源泉(印刷杂志)

[9]傅斌，挖掘企业第三利润源泉(印刷杂志)

[l0]上海华纶印染有限公司，实施ERP管理提升企业管理水平

(本文作者:高级工程师)